Aké podniky realizujú reinžiniering?

• Podniky, ktoré majú veľké problémy a nemajú žiadnu inú možnosť.  Dosahujú vysoké náklady rádovo vyššie ako ich konkurenti, majú zlú úroveň kvality a stretávajú sa s nezáujmom zákazníkov o ich výrobky.
• Podniky, ktoré nemajú ešte tieto problémy, ale ich vedenie má dostatok predvídavosti a uvedomuje si, že takéto problémy môžu čoskoro nastať.
• Podniky, ktoré sú na vrchole svojho výkonu. V súčasnosti nemajú žiadne ťažkosti a ani sa nezdá, že by  ich v budúcnosti mohli mať. Vedenie týchto firiem je ambiciózne a agresívne. Tieto podniky považujú reinžiniering za možnosť, ako si upevniť svoje budúce postavenie, ako zvýšiť konkurenčnú latku a vytvoriť bariéry svojim konkurentom.

Reinžinieringové ciele:

a) globálne ciele:

• spokojnosť zákazníkov,  udržanie a rozvoj trhov, nové trhy, úžitková hodnota pre zákazníka (nové potreby), komfort pri nákupe a prevádzke (komplexnosť, dobrá cena, efektívne použitie výrobku),
• podnikové ciele: rast hodnoty podniku pre akcionárov (dividendy pre akcionárov a vytvorené zdroje pre rast majetku), spokojnosť zamestnancov (mzdy a odmeny, sociálna starostlivosť, podniková kultúra, vzdelávanie a pod.),
• spokojnosť okolia (zamestnanosť, export, dane, sponzoring a  pod.).

b) parametrické ciele:

• rast produkcie,
• technická úroveň, pridaná hodnota, sofistikácia produkcie,
• rast majetku (problém zadĺženia),
• pozícia na trhu,
• rentabilita výnosov a kapitálu (minimálne 8-10%),
• pripravenosť na zmeny (flexibilita, investície, inovačná úroveň),
• rast produktivity práce, kvality produkcie, rast miezd.

c) manažérske ciele:

• vyvinúť vynikajúce výrobky o ktoré je záujem (zabezpečiť trhy),
• použiť vyspelú technológiu a organizáciu práce (bez nadbytočnosti),
• perfektne  riadiť využívanie zdrojov, využívanie príležitostí, neustále zdokonaľovanie,  príprava na riziká,
• mať dobrých partnerov medzi zákazníkmi, dodávateľmi,
• mať iniciatívnych, spokojných, stále sa zlepšujúcich zamestnancov.

Typické problémy, pri ktorých je vhodné využitie metódy reinžinieringu:

• nerešpektovanie potrieb a reality zákazníkov,
• vnútorné a vonkajšie spory a krízy,
• byrokratické riadenie,
• lobizmus, rodinkárstvo v personálnej politike,
• neplatenie miezd,
• fluktuácia, nekvalitná práca,
• neplatenie dodávateľom,
• nedodržiavanie zmlúv,
• neporiadok na pracoviskách,
• strácanie sa majetku.

Reinžinieringové metódy, techniky a nástroje:

• štíhla výroba (výroba bez nadbytočností),
• just-in-time (synchronizovaná výroba),
• totálne riadenie kvality,
• audity konkurencieschopnosti a benchmarking,
• inovačné a konkurenčné spravodajstvo,
• inovácie výrobkov, diverzifikácia výrobných programov,
• vysoké technológie (high-tech), investície do technológie,
• globalizácia podnikania a zahraničné investície,
• simultánne inžinierstvo, rapid prototyping,
• rozvoj ľudských zdrojov,
• učiaca sa organizácia,
• tímová práca, tvorivosť, motivácia,
• aplikácia informačných technológií,
• medzinárodná štandardizácia podnikania,
• operačná, podniková a teritoriálna logistika.

Postup pri integrácii reinžinieringových programov:

1. Benchmarking líderských spoločností určí reinžinieringové potreby.
2. Audit podnikateľského prostredia určí obmedzenia.
3. Výber strategických princípov a ich rozpracovanie do programov.
4. Integrácia a časovanie programov.
5. Zabezpečenie realizačných postupov.

Nutnosť reinžinieringu pri reštrukturalizácii výrobného programu:

• nevyužité výrobné kapacity,
• strata trhov, riziká v odbyte,
• nedostatočná konkurenčná pozícia výrobkov (zastarané, neefektívne, drahé),
• nesúlad s podnikovou stratégiou,
• signály budúcich problémov (konkurencia),
• príležitosť získať konkurenčnú výhodu novými výrobkami,
• strategické ciele sa nedajú dosiahnuť  kontinuálnou optimalizáciou výrobných programov.

V strojárstve SR je reštrukturalizácia výrobných programov spravidla najdôležitejším a najzložitejším bodom reinžinieringu. Jeho príčinou je väčšinou:

• zmena východných trhov na trhy EÚ,
• vplyv konkurencie na domácom trhu,
• vstup zahraničného kapitálu.

Postup reinžinieringu pri reštrukturalizácii výrobného programu:

1. Analýza štruktúry výrobného programu:

• konkurenčná pozícia jednotlivých výrobkov,
• relevancia k zdrojom.

2. Ciele reinžinieringu:

• objemy výroby,
• hodnotový reťazec,
• štrukturálne parametre,
• časovanie inovácií.

3. Štúdie realizovateľností projektov:

• trhové,
• aplikačné,
• znalostné,
• ekonomické.

4. Menovanie manažérov projektov a realizačných tímov:

• príprava programu,
• inovácie a vývoj nových výrobkov,
• výrobné investície,
• organizačné zabezpečenie,
• financovanie programov.

5. Realizácia programov.

6. Post reinžinieringový program.

Techniky pre organizovanie riadenia podniku:

Metóda 5 – D

• decentralizácia – presun riadiacich aktivít na nižšie stupne,
• delegovanie – presun rozhodovania na nižšie organizačné stupne,
• demokratizácia – participácia zamestnancov na riadení,
• diverzifikácia – prispôsobenie organizačnej štruktúry priestoru, podnikateľským aktivitám a pod.,
• divizionalizácia – rozdelenie podniku na menšie vzájomne prepojené časti.

Metóda 5 – I

• informatizácia – uplatnenie informačných technológií v riadení,
• intelektualizácia – používanie špeciálnych metód, nástrojov a techník riadenia,
• implementácia zmien – riadenie rešpektujúce zmeny,
• inovácie – riadenie podporujúce inovácie,
• inštitucionalizácia – formalizácia novej štruktúry riadenia.

Prínosy projektu reinžinieringu:

• skrátenie časov,
• zníženie nepodarkovosti,
• odbúravanie aktivít, ktoré neprinášajú žiadne hodnoty,
• zamedzenie vzniku ťažkopriechodných miest,
• odstránenie zdrojov chýb,
• zvýšenie spokojnosti spolupracovníkov,
• zvýšenie kvality servisu,
• schopnosť pružne reagovať na požiadavky na zákazníkov.

Organizácia orientovaná na výkony (súčasný stav):

• optimalizácia jednotlivých pracovných úkonov,
• jednostranná orientácia na existujúce organizačné jednotky,
• chýbajúce zameranie na spoločné ciele,
• neznalosť problémov na iných oddeleniach,
• vznik konfliktov medzi cieľmi jednotlivých oddelení,
• nepripravenosť na kooperatívne jednanie,
• neexistujúca závislosť na výkonoch iných oddelení,
• neexistujúca previazanosť s pokynmi pre ostatných.

Organizácia orientovaná na procesy (cieľový stav):

• optimalizácia výsledkov,
• orientácia na ciele,
• neexistujúca zbytočná/zdvojená činnosť,
• rýchle dosahovanie výkonov s menším počtom kritických miest,
• intenzívna orientácia na zákazníkov,
• kratší čas prípravy,
• minimalizácia chýb v odovzdávke,
• zjednodušenie v dôsledku transparentného priebehu,
• definovanie zodpovednosti za proces,
• zníženie nákladov na kontrolu,
• zmenšenie straty informácií.