Aj napriek využívaniu  auditov v jednotlivých spoločnostiach (napr. aj zákazníckych auditov) je tento nástroj progresívnejší a je možné povedať, že je aj väčším motivačným nástrojom, pretože je konkrétnejší z hľadiska definovaných a porovnávaných  ukazovateľov a je využívaný nepretržite. Porovnávanie seba samých s niekým, kto je uznávaný ako najlepší, vyzýva k stanoveniu progresívnejších cieľov  a k snahe  zistiť nedostatky brániace byť lepšími ako sú tí najlepší.

• Benchmarking orientovaný  na konkurenciu (výkonový) – je vzťahovaný na produkt alebo výkonnosť konkurentov na trhu. Predstavuje jeden z najnáročnejších typov benchmarkingu z hľadiska problémového zberu údajov od konkurentov. Vyžaduje značnú dávku dôvery všetkých zainteresovaných spoločností.
• Funkčný benchmarking –  porovnáva jednu alebo viaceré funkcie spoločností.
• Procesný benchmarking – porovnáva špecifické procesy s analogickými v iných spoločnostiach. Teda je základom z hľadiska procesného prístupu pri porovnávaní výkonov v procesoch.
• Sektorový (odvetvový) benchmarking – vykonáva sa v prípade, keď množstvo princípov  skúmanej spoločnosti je porovnateľných  s princípmi iných odvetvových spoločností.

• Benchmarking interný – realizuje sa v rámci  jednej organizácie medzi organizačnými jednotkami (útvarmi), ktoré zabezpečujú rovnaké alebo podobné procesy.
• Benchmarking externý – porovnávanie prebieha na základe dohody s externým partnerom.

V praxi je možné sa stretnúť s pojmami ako je „Bechmarking“ a „Benchmark“. Rozdiel medzi nimi je v tom, že zatiaľ  čo pri „Benchmarkingu” ide o porovnávanie podnikových procesov s cieľom implementácie zlepšení, „Benchmark” je mimoriadne dobrá hodnota nejakej veličiny alebo hodnotiaceho kritéria, ktoré sú porovnávané s vlastnými údajmi tohto druhu. Z jednoduchého porovnávania takýchto údajov spravidla nemožno odvodiť žiadne kroky zlepšovania, pretože k tomu chýba nutné pochopenie procesov, ktorým tieto údaje zodpovedajú.

Metodika Benchmarkingu

Etické zásady benchmarkingu

Z hľadiska  plánovania a realizácie benchmarkingu je nevyhnutné osvojiť  si niekoľko základných pravidiel. Americké stredisko pre kvalitu (AOQC) vypracovalo smernicu známu pod názvom  Kódex vedenia benchmarkingu (The Code of Conduct). Tento kódex definuje základné morálne, etické a právne aspekty vedenia benchmarkingu a podpisujú ho všetky organizácie, ktoré tento projekt realizujú.

Deväť základných pravidiel benchmarkingu:

1. Legálnosť – všetky  činnosti benchmarkingu musia ctiť právny stav. Podmienkou je neodhaľovať žiadne obchodné tajomstvá ani informácie dôverného charakteru.  Platí zásada, „čo je chúlostivé pre nás, je chúlostivé aj pre  partnera“.
2. Vzájomná  výmena – je potrebné ústretovo pristupovať k výmene informácií, ktoré majú podobný charakter a štruktúru.
3. Dôveryhodnosť – poskytovanie informácií je dôverné, len so súhlasom zainteresovaných strán.
4. Využitie  informácií – len na účely zlepšovania  výrobkov a procesov. Nesmú byť využívané na obchodné a marketingové účely.
5. Kontakt prvej strany – všetky aktivity, týkajúce  sa iných partnerov v rámci dohodnutého benchmarkingu, môžu byť realizované len cez hlavného partnera.
6. Kontakt tretej strany – ide o súhlas partnera, o uverejnenie názvu organizácie.
7. Príprava – proces benchmarkingu musí byť plánovaný a pripravený  s patričnou zodpovednosťou (tvorba otázok, podrobný plán, zodpovednosť…).
8. Dokončenie – odsúhlasenie formy štúdie  a času obidvoma partnermi.
9. Porozumenie – priebeh benchmarkingu by mal byť vedený za vzájomného porozumenia a podpory.

Benchmarking a údržba

Ako už v mnohých literatúrach bolo definované, je potrebné zvýrazniť skutočnosť, že údržba je pomocný (resp. obslužný alebo podporný) proces hlavného výrobného procesu. Z tejto skutočnosti vyplýva, že v rámci benchmarkingu je vhodné uvažovať o tzv.  procesnom benchmarkingu aj v tejto oblasti. Aj napriek  definovanému postaveniu, resp. poslaniu údržby – spĺňať požiadavky zákazníkov, t.j. udržiavať stroje a zariadenia v stave maximálnej pohotovosti, bezpečnosti a spoľahlivosti pri minimálnych nákladoch, je nutné pripomenúť, že musí napĺňať aj ďalšie požiadavky,  často vyplývajúce z legislatívneho rámca, samotného vedenia firmy, zamestnancov alebo  spoločnosti.

Jednou z aktivít EFNMS – Európskej federácie národných spoločností údržby, je aj projekt  „Benchmarking“, ktorý má za cieľ stanoviť porovnávacie kritériá pre hodnotenie úrovne údržby, dosahovanú v spoločnostiach v rámci Európy, a následne získať údaje pre samotné porovnávacie hodnotenie.

Porovnávacie ukazovatele  - indikátory podľa EFNMS, podľa ktorých sa posudzujú dosahované výkony spoločnosti v oblasti definovania úrovne údržby, sú:

• I01: Náklady na údržbu ako % z reprodukčnej hodnoty hmotného a nehmotného majetku (výrobne, závodu)  - charakterizuje finančnú náročnosť udržiavania majetku organizácie.
• I02: Skladové zásoby  náhradných dielov a materiálu pre údržbu ako % z reprodukčnej hodnoty hmotného a nehmotného majetku (výrobne, závodu) - charakterizuje relatívnu veľkosť zásob náhradných dielov a materiálu pre údržbu.
• I03: Náklady na externé výkony údržby ako % z celkových nákladov na údržbu - charakterizuje relatívne náklady externej údržby a priamo aj objem uplatnenia externej (outsourcingovej) údržby.
• I04: Náklady na preventívnu údržbu ako % z celkových nákladov na údržbu - charakterizuje relatívne náklady preventívnej údržby a priamo  aj jej uplatnenie v organizácii.
• I05: Prácnosť preventívnej údržby ako % z celkového  časového fondu údržbárov - charakterizuje relatívnu prácnosť preventívnej údržby, ako aj jej uplatnenie.
• I06: Celkové náklady na údržbu ako % z obratu organizácie – charakterizuje relatívnu intenzitu toku peňazí do údržby.
• I07: Celkový počet človekohodín  na školenie a tréning ako % z celkového časového fondu údržbárov – charakterizuje relatívnu intenzitu školení pracovníkov údržby.
• I08: Prácnosť okamžitej údržby po poruche ako % z celkového  časového fondu údržbárov –  charakterizuje relatívnu prácnosť okamžitej údržby po poruche a nepriamo stupeň uplatnenia preventívnej údržby.
• I09: Plánovaná prácnosť údržby % z celkového  časového fondu údržbárov - charakterizuje úroveň prípravy a plánovania údržby v organizácii.

Pre zber a spracovanie definovaných ukazovateľov je vypracovaný dotazník tzv. vstupných údajov pre spracovanie benchmarkingových indikátorov v oblasti efektívnosti  údržby.  Tento dotazník obsahuje informácie z oblasti definovania odvetvia hodnotenej organizácie, zavedených manažérskych systémov v organizácii, efektívnosti výroby, prevádzky, nákladov na údržbu a pod.  Pri porovnávaní úrovne údržby je potrebné zohľadniť odvetvie, v ktorom daný podnik pôsobí, nakoľko dosahovanie úrovne ukazovateľov, resp. indikátorov sa môže výrazne odlišovať v jednotlivých odvetviach. Cieľom takéhoto hodnotenia je vykonávať tzv. sebahodnotenie manažmentu údržby a zistiť slabé a silné stránky vlastnej koncepcie a stratégie údržby. Na základe výstupov je potom možné vypracovať úlohy pre zlepšovanie údržby v danej organizácii.

Norma pre stanovenie kľúčových ukazovateľov výkonnosti údržby

Európska norma EN 15341 uvádza „kľúčové ukazovatele  výkonnosti údržby“, ktorých cieľom je podporiť riadenie údržby pri dosahovaní jej excelentnosti  a využívaní technických zariadení konkurencieschopným spôsobom. Cieľom týchto ukazovateľov je ich využitie na:

• meranie stavu,
• porovnávanie (interný a externý benchmarking),
• diagnózu (analýza slabých a silných stránok),
• identifikáciu úloh a definovanie cieľov, ktoré sa majú dosiahnuť,
• plánovanie činností na zlepšenie,
• neustále meranie zmien v závislosti na čase.

Výkonnosť údržby je výsledkom komplexných  činností, ktoré sa môžu vyhodnotiť vhodnými ukazovateľmi na meranie skutočných a očakávaných výsledkov.

Systém ukazovateľov výkonnosti je v tejto norme štruktúrovaný v troch skupinách:

1. ekonomické – E1 až E24,
2. technické – T1 až T21,
3. organizačné O1 až O26.

Výhody a nevýhody benchmarkingu

Úspech benchmarkingu závisí od viacerých dodržaných skutočností. Všeobecne povedané, závisí hlavne od  schopnosti a ochoty vedenia vstúpiť do procesu komunikácie s vhodným partnerom na porovnanie, vymedzenie presných pravidiel pri zbere a hodnotení porovnateľných položiek, od chápania zistených výsledkov ako motivačných nástrojov na zlepšovanie.

Tento „úspech“ vyžaduje:

• vysoké znalosti v posudzovanej oblasti doma aj z hľadiska vonkajších porovnateľných požiadaviek,
• využívanie moderných informačných technológií  - najmä z hľadiska zberu dát,
• dostatočný rozsah z hľadiska zberu a vyhodnocovania nevyhnutných informácií,
• systematický prístup,
• šancu identifikovať a zainteresovať do hodnotenia zodpovedajúceho partnera.

Nevýhody, resp. problémy vplývajúce na efektívnosť hodnotenia v rámci benchmarkingu:

• nejednotnosť zberu a hodnotenia potrebných ukazovateľov v údržbe (aj napriek tomu, že  EFNMS, resp. norma ich špecifikovala), t.j. forma zápisu, zber údajov v potrebnom tvare a rozsahu a pod.,
• nedostatočný, resp. neexistujúci softvér pre zber údajov,
• nedostatočná koordinovanosť s inými oddeleniami (výroba, ekonomické oddelenie, plánovanie…), komunikácia,  „zakrývanie“ problémov,
• slabá motivácia, nedostatočná  podpora vedenia,
• podceňovanie postavenia údržby v podniku,
• nedôvera.